Une montagne à gravir: MEC se débattait avant COVID-19. Maintenant, la pandémie menace sa survie

Au début de juin, trois semaines avant l'assemblée générale annuelle de MEC et quelques heures avant que les scrutateurs ne décident de compter les votes des nouveaux membres du conseil d'administration de la coopérative, l'organisation a fait une annonce surprise: elle retardait le décompte des voix et reportait l'AGA jusqu'en décembre. La justification, a déclaré le leadership de MEC: il lui fallait plus de temps «pour relever les défis aigus découlant de COVID-19».

Alors que de nombreuses organisations ont reporté leur assemblée générale annuelle en raison de la pandémie, dans le cas de MEC, cela signifie une attente tendue pour le personnel et les membres – ses actionnaires de facto. L'organisation basée à Vancouver devait mettre à jour ses membres sur sa situation financière après une année rythmée par des pertes record et des licenciements massifs jamais divulgués publiquement, et son plan pour faire face à une pandémie qui menace l'avenir du commerce de détail. « Pour la même raison, ils disent qu'ils veulent retarder l'AGA, il est vraiment important que nous ayons la réunion », a déclaré Stephen Jones, membre de longue date de MEC et candidat au conseil d'administration.

Moins d'un mois après le début de la crise des coronavirus, l'organisation avait révélé qu'elle fonctionnait selon un modèle «garder les lumières allumées». Les fermetures à l'échelle du pays l'ont obligé à fermer temporairement ses 22 magasins de détail et à licencier plus de 1 300 employés. « Le résultat net pour MEC est que [la pandémie] a créé une pression de trésorerie importante », a écrit la société dans un communiqué d'avril.

Cette pression, cependant, s'accentue depuis des années, plaçant l'organisation sur ce que le nouveau PDG de MEC, Phil Arrata, a appelé une «trajectoire insoutenable» en novembre 2019, bien avant COVID-19. MEC a atteint ce qui ressemblait à un point de basculement cette année-là, enregistrant une perte de plus de 11 millions de dollars, le déficit le plus marqué de son histoire de 49 ans. Les pertes record ont suivi ce que les sources appellent une confluence de faux pas de la part du conseil d'administration et de la direction, y compris une expansion mal programmée de ses magasins physiques, et ce que six anciens membres du conseil d'administration, anciens membres du personnel et membres fondateurs ont rencontrés. La logique décrire comme une érosion de la culture et des valeurs sur lesquelles la coopérative a été fondée.

Arrata a refusé une interview avec La logique. MEC lui-même a fourni des commentaires limités par courriel. Mais alors que COVID-19 teste la résilience des entreprises et des industries du monde entier, les experts du commerce de détail et les membres de MEC se demandent tous les deux si l'emblématique marque canadienne survivra à la crise.

La vieille garde dit que la coopérative a trébuché en aspirant à devenir un autre magasin à grande surface. Des dirigeants plus récents au sein du groupe ont déclaré que la chute de MEC ne se développait pas assez vite et assez grand – des théories contradictoires qui soulignent une fracture culturelle croissante au sein de l'organisation. Ceux qui sont moins attachés à l'héritage de la marque suggèrent que MEC a raté sa chance d'innover et de suivre le rythme d'un secteur de la vente au détail en transformation. « [Il] a fait une erreur stratégique en ne se concentrant pas sur la construction de sa marque en ligne [et] en investissant dans un traitement efficace et rentable », explique Brittain Ladd, un consultant vétéran de la vente au détail. «MEC ne peut pas survivre.»

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Mountain Equipment Co-op – maintenant seulement MEC – a été créée par un groupe de grimpeurs en Colombie-Britannique. qui en avait assez de traverser la frontière américaine pour trouver du matériel pour leurs voyages. Un jour de pluie, assis dans une tente au pied du mont Baker dans l'État de Washington, le groupe, principalement composé d'étudiants universitaires, a réfléchi à des façons de créer leur propre équipement.

Ils ont commencé petit, dans une salle du bâtiment du syndicat étudiant de l'Université de la Colombie-Britannique, en incorporant en 1971 six membres fondateurs. Les fondateurs se sont disputés sur l'opportunité de diriger l'organisation en tant qu'entreprise à but lucratif. Jim Byers, le membre qui a pris l'initiative de faire décoller MEC et que son co-fondateur Roland Burton appelle «le socialiste Jim», était catégorique quant au fait qu'il s'agissait d'une coopérative – propriété de ses clients ou membres qui votent. sur son leadership. Le modèle permettrait à l'organisation de rendre des comptes aux gens qu'elle servait et garantirait aux membres d'avoir leur mot à dire sur le développement de MEC. Il convenait également à la philosophie du camping dans l'arrière-pays de l'époque à laquelle le groupe attribuait – une culture ancrée dans l'économie et l'environnementalisme, avant que le glamping et les SUV n'entrent dans le lexique. « Les arguments [de Jim] ont finalement prévalu, peut-être parce qu'il était prêt à consacrer trois ans de sa vie à la mise en service de la coopérative pour nourrissons », explique Sara Golling, un autre membre fondateur.

L'argent était serré au cours des premières années, la coopérative fonctionnant avec des frais d'adhésion de 5 $ et une modeste majoration de 20% sur les biens. Plutôt que de tenir un inventaire – la plupart de ce qu’ils avaient était conservé chez la mère de Burton; le groupe a lancé des démonstrations dans une camionnette – il passait des commandes aux fournisseurs au fur et à mesure des demandes et des paiements.

MEC ne peut pas survivre

Brittain Ladd

En trois ans, la coopérative comptait 700 membres et un magasin dans le quartier Kitsilano de Vancouver. Il a commencé à fabriquer son propre équipement en 1979 et, à la fin de sa première décennie, il avait amassé 57 000 membres et plus que doublé au cours des cinq prochaines années. En 1997, le nombre de membres était passé à un million.

«Je pense que le succès initial de MEC est venu de faire les choses différemment de la gestion habituelle des commerces de détail – être une coopérative qui était là pour servir ses membres, et [le faire] très bien», dit Golling, après une pause dans la plantation de légumes à son domicile à Rossland, BC Le statut de coopérative de MEC signifiait également qu'elle n'avait pas à intégrer les marges bénéficiaires dans ses prix – une caractéristique qui a contrarié certains fournisseurs et concurrents, qui ont déclaré qu'elle accordait à MEC un avantage injuste. Certains fournisseurs ont refusé de vendre à la coopérative, craignant que ses bas prix n'érodent leurs marques. En réponse, MEC a développé un label interne, qui représentait l'essentiel de ses ventes en 2001.

Au cours de ces deux décennies, la marque MEC s'est lentement infiltrée dans la conscience canadienne. La coopérative a adopté une approche d'expansion mesurée, ouvrant seulement quatre magasins de 1977 à 1998, en commençant par Calgary, puis en déménageant à Toronto, Ottawa et Edmonton. Lorsque Peter Robinson – un ancien garde forestier du parc et PDG de BC Housing – a pris la barre en 2000, il a prévenu qu'une expansion effrénée pourrait éroder les valeurs fondamentales de MEC, ancrées dans la gouvernance démocratique et le respect de l'environnement. Néanmoins, la croissance a décollé sous Robinson. La coopérative a ouvert six magasins au cours des sept prochaines années, un rythme qu'elle a maintenu lorsque Robinson est parti pour devenir PDG de la Fondation David Suzuki et David Labistour a été promu en 2008 de chef de produit à chef de la direction.

David Labistour dans le magasin phare de MEC à Toronto en 2008.

David Labistour dans le magasin phare de MEC à Toronto en 2008.

Fichiers Aaron Lynett / National Post

Labistour – qui avait des postes de consultant et de direction chez Aritzia, Adidas et la chaîne de magasins de vente au détail sud-africaine Woolworths – a inauguré une ère de changements importants à la coopérative. Pour suivre son expansion physique continue, MEC a commencé à commercialiser de façon agressive auprès des consommateurs grand public. En 2011, Labistour s'est tourné vers les «activités d'obstacles» comme la marche, le vélo et la forme physique – ce qu'il a décrit comme le moyen le plus simple de susciter l'intérêt des gens pour le plein air. Les magasins ont commencé à stocker des tapis de yoga, des vélos de banlieue et des jeans Levi’s – des produits plus adaptés à la vie urbaine qu’à la randonnée dans l’arrière-pays. En 2013, l'organisation a changé de nom pour devenir MEC, et la «montagne» et la «coopérative» ont toutes deux reculé.

La nouvelle direction et le nouveau rythme de croissance ont coïncidé avec une réduction progressive des pouvoirs des membres. En 2013, MEC a mis à jour son processus de mise en candidature, lui permettant de rejeter des candidats à des postes d'administrateur qui ne répondent pas à des critères spécifiques, notamment ayant une «expérience de leadership professionnel» ou ayant siégé à un autre conseil d'administration ou à la haute direction d'une «organisation complexe». Cette année-là, le conseil d'administration a également adopté une règle obligeant les membres à obtenir 500 signatures de membres – contre seulement cinq l'année précédente – pour proposer une résolution spéciale pour un vote. Après avoir rassemblé suffisamment de signatures, le conseil d'administration pourrait rejeter la résolution si les deux tiers des administrateurs votaient contre; si elle réussit, la résolution ne sera pas nécessairement contraignante.

«Je pense que le conseil d'administration a profité du fait que la majorité des membres ont tendance à voter pour tout ce que le conseil d'administration recommande sans trop y réfléchir – et a procédé à ce que la majorité des membres acceptent de renoncer à leur pouvoir de faire autre chose que d'accord avec le conseil », explique Golling, qui a siégé 15 ans au conseil, entre 1991 et 2011.

MEC devenait indiscernable de n'importe quel grand magasin à grande surface, disent les critiques du nouveau modèle; elle passait d'une coopérative à une société. L’objectif principal de l’organisation, énoncé dans ses statuts coopératifs, est de servir les membres dans leur quête «d’activités récréatives autopropulsées axées sur la nature».

MEC passait d'une coopérative à une société

«Je sentais que l'équipe de direction et le conseil d'administration commençaient à s'écarter de ces objectifs principaux et qu'ils optimisaient plutôt pour un ensemble de paramètres différent, qui était une augmentation de la croissance des ventes d'une année à l'autre», explique Jones, le candidat au conseil d'administration.

Ce changement a creusé un fossé entre la direction actuelle de l'organisation et ses membres nostalgiques des premiers jours, lorsque la coopérative a fait appel à une clientèle plus spécialisée. Selon d'anciens employés qui ont parlé à La logique, ce n'était pas l'exclusivité qui s'estompait qui les dérangeait; ils craignaient plutôt que l'entreprise ne souffre alors qu'elle s'éloignait de sa vision initiale. «Ma préoccupation il y a plusieurs années était que, si nous continuons sur cette voie où il est plus difficile pour les membres de s'engager démocratiquement avec la coopérative et où les dirigeants poursuivent un programme différent de ce que nous avons défini dans notre objectif, l'organisation pourrait nous nous retrouvons dans une position où nous vendons beaucoup de choses, mais nous sommes financièrement faibles et nous ne faisons pas ce que nous voulions faire », explique Jones. « Et malheureusement, ce genre de chose s'est produit. »

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Certes, aucun problème au sein de MEC n’était apparent à la surface. MEC a continué d'accumuler des éloges, projetant une apparence extérieure qu'elle était florissante. Elle a été nommée la marque la plus fiable au Canada par la Gustavson School of Business de l'Université de Victoria en 2019 et 2020. Forbes le magazine l'a classé parmi les meilleurs employeurs du Canada en 2018. Les entreprises de Vancouver ont nommé David Labistour premier PDG en 2017, et la coopérative a dépassé Entreprise canadienneListe des meilleures marques en 2016 et 2017.

Il est difficile de déterminer exactement ce qui n'a pas fonctionné chez MEC. Après avoir perdu 11,5 millions de dollars au cours de son exercice 2018-2019, l'organisation a imputé cette année difficile à des ventes modérées dans un contexte de concurrence accrue. Mais les ventes étaient en fait légèrement plus élevées que l'année précédente, ce qui n'expliquait pas la baisse de près de 200% des revenus. Dans des entrevues avec les médias et des déclarations publiques, la direction et le conseil d'administration de la coopérative, y compris Arrata, un ancien cadre supérieur de Best Buy qui était alors le nouveau PDG, ont passé sous silence les 8,5 millions de dollars en frais de restructuration, dont près de 7,3 millions étaient destinés aux paiements aux employés. . Selon une source proche de la restructuration de MEC, qui a eu lieu au cours de l'exercice 2018-2019, la plupart de ces coûts concernaient des indemnités de licenciement versées à d'anciens fonctionnaires dont les licenciements et les départs n'ont jamais été rendus publics. « [Les compressions d'effectifs] sont dues à la pression exercée par les banques pour gérer leur trésorerie ou faire retirer leurs lignes de crédit », explique la source, qui La logique a accepté de ne pas nommer parce qu'ils n'étaient pas autorisés à parler au procès-verbal. Lorsqu'on lui a demandé, MEC n'a pas dit combien d'employés elle a lâché; Labistour non plus, qui était PDG à l'époque. « Cela fait longtemps. Je ne l'ai pas sous la main », dit-il dans un e-mail à La logique.

https://business.financialpost.com/

Les premiers catalogues de la coopérative mettaient l'accent sur le matériel d'escalade et ses propres produits. Au cours de la dernière décennie, MEC s'est concentrée sur les «activités d'obstacles» comme la marche, le vélo et la forme physique. Document / MEC

Cette crise de trésorerie, dit la source, était une conséquence de l'expansion de MEC. En 2016, la coopérative a vendu un immeuble qu'elle possédait sur King Street West au centre-ville de Toronto pour un peu moins de 50 millions de dollars. L'argent a aidé à financer les déménagements et les agrandissements de deux emplacements à Toronto et à Vancouver, ainsi que de nouveaux magasins à Calgary et à Saskatoon dont les ouvertures étaient prévues pour plus tard cette année – la coopérative a depuis reporté son ouverture à Saskatoon; à la demande de La logique, elle n'a pas précisé si son magasin de Calgary ouvrirait comme prévu. «Tout cela représente un coût fixe énorme», explique la source. «MEC a une base de coûts énorme avant de vendre un seul morceau de molleton polaire. Et nous avons aggravé la situation avec les décisions que nous avons prises en 2015. »

Labistour soutient que l'expansion était une bonne idée. «Même avec du recul, je ne pense pas que l'expansion physique soit une erreur. Si quoi que ce soit… je crois que nous aurions dû être plus agressifs avec nos ouvertures de magasins à court terme », dit-il dans un e-mail à La logique. « Pourquoi? Nous avons depuis longtemps les données qui soutiennent le fait qu'un magasin physique stimule la croissance du commerce électronique dans une zone de chalandise. »

En effet, les raisons précises des turbulences financières de MEC sont embourbées dans diverses théories, parfois contradictoires, allant de l’intégration de sa gamme de produits à la croissance de sa présence en ligne au maintien de son éthique coopérative au milieu d’une croissance de masse. Plusieurs sources familières avec les récents changements de stratégie de MEC disent que le désaccord sur ce que l'organisation devrait et ne devrait pas avoir affaibli la marque – qui est maintenant en partie une boutique de niche en plein air, en partie un magasin d'usine de banlieue et en partie un détaillant en ligne en concurrence avec Amazon – qui pourrait potentiellement proposition de valeur pour les clients.

Au milieu de sa lutte pour l'identité, soutiennent les critiques, MEC ne s'adaptait pas bien aux réalités changeantes du commerce de détail. La dernière décennie a vu la vente en ligne de tout, des matelas aux épiceries – et c'était avant la pandémie, lorsqu'une solide présence en ligne est passée de l'avantage concurrentiel à la seule façon pour de nombreuses entreprises de fonctionner. «Le principal problème avec MEC est que les produits qu'ils vendent sont de plus en plus disponibles en ligne auprès d'autres détaillants», explique Ladd, le consultant en vente au détail, qui a travaillé sur la gestion de la chaîne d'approvisionnement pour des entreprises comme Amazon, Dell et Michaels.

L'intérieur d'un magasin MEC à Vancouver.

Jonathan Hayward / Dossiers de la Presse canadienne

À la suite de son dernier rapport financier, MEC a cité la concurrence en ligne comme un obstacle majeur, malgré le fait que ses ventes en ligne soient passées de 12 à 24% pendant le mandat de Labistour, selon Labistour lui-même. Ladd pourrait hausser les épaules. «Il n’est pas inhabituel de disposer de 24% de ventes [en ligne] pour une marque comme MEC. La question est: quelle était leur marge bénéficiaire moyenne pour chaque commande qu'ils ont exécutée en ligne? » dit-il, suggérant que la coopérative pourrait bien avoir perdu de l'argent sur ces ventes après avoir tenu compte des coûts de fonctionnement et de logistique encombrants. «Il en coûte une fortune pour expédier de gros articles volumineux.»

Un ancien employé qui a travaillé au sein de l’équipe de commerce électronique soutient que les activités de commerce électronique de MEC n’ont pas atteint ses objectifs. «Il n’y avait pratiquement pas de priorité pour le commerce électronique dans l’entreprise», explique l’ancien membre du personnel, qui en mars a été définitivement licencié de la division du commerce électronique de l’entreprise, qui ne comptait au départ qu’une vingtaine de personnes. « Ils disent que la concurrence est une des principales raisons pour lesquelles l'entreprise ne va pas bien, mais il existe également des opinions contradictoires sur la question de savoir si elle se concentre sur la bonne concurrence », explique l'ancien membre du personnel. «Pendant un certain temps, ils ont dit:« Amazon, Amazon ». Je pense qu’ils n’ont pas compris qu’Amazon est une entreprise de technologie et de logistique; il n'y a aucun moyen qu'un détaillant en plein air puisse rivaliser avec cela. « 

Parallèlement, des concurrents plus évidents ont gagné des parts de marché au Canada, notamment Cabela’s, filiale de Bass Pro Shops et Atmosphere de Canadian Tire. Et plus MEC abordait son activité comme une entreprise de technologie, plus il devenait difficile de trouver les meilleurs talents pour l'équipe, dit la source, qui estime qu'il aurait pu gagner 20% de plus en faisant le même travail dans une entreprise de technologie.

Un magasin Cabela à Edmonton.

Dossiers de David Bloom / Edmonton Sun / QMI Agency

Les problèmes de MEC ne se sont peut-être pas limités au côté du commerce électronique. Niv Froehlich, qui a travaillé à temps partiel comme conseiller au centre-ville de MEC à Toronto, blâme ce qu'il qualifie de gestion de la chaîne d'approvisionnement épouvantable pour les pertes de ventes; cela, dit-il, a également affecté les magasins. «En tant que personnel de première ligne, bon nombre d'entre nous voient la question des marchandises en rupture de stock chronique comme la principale raison pour laquelle notre magasin perd des ventes», a-t-il écrit dans un rapport à l'intention de la direction et de certains cadres de MEC en mai 2019. Froehlich – a ancien directeur informatique qui a travaillé à temps partiel chez MEC pour soutenir ses habitudes de paddleboard et de camping – raconte La logique il était courant qu'un magasin ait peu ou pas de stock d'articles populaires tandis qu'un autre magasin dans une ville voisine était surchargé sur la même marchandise. «Il y avait des produits dans la chaîne qui n’arrivaient tout simplement pas à l’étagère», dit-il.

Froehlich dit que ni la direction du magasin ni l'équipe de direction n'ont pris ses recommandations sur la façon d'améliorer les plis de la chaîne d'approvisionnement. Il dit que la réponse qu'il a obtenue a confirmé son sentiment que le leadership de MEC avait perdu le contact avec le personnel de première ligne et les membres qu'il servait. Il a exprimé sa frustration dans sa lettre de démission de novembre 2019: «Ma principale raison de quitter MEC est que nos dirigeants n'épousent pas clairement et clairement les valeurs de notre coopérative», écrit-il.

Ce sentiment a été repris par certains de ses collègues de l'Ouest, qui ont été impliqués dans une campagne de syndicalisation dans le but de négocier de meilleurs salaires et la sécurité de l'emploi. Le personnel du magasin de Victoria avait déposé une plainte pour pratique déloyale de travail contre MEC, alléguant que la direction avait utilisé des «tactiques effrayantes» contre les organisateurs en utilisant sa situation financière précaire pour les décourager de se syndiquer, après que le personnel de Vancouver eut voté pour organiser des mois plus tôt. «Nous avons partagé des informations financières importantes [avec le comité de négociation du syndicat] que même nos banques n'ont pas encore vues parce que nous estimions que ces informations étaient importantes pour comprendre la gravité de notre situation en Colombie-Britannique. et dans l'ensemble de la coopérative », a écrit l'entreprise dans une note aux employés.

Après ce que les sources décrivent La logique comme une campagne «agressive» pour contrecarrer leurs efforts, les travailleurs de Victoria ont réussi à se syndiquer en novembre 2019. En réponse, MEC a publié des augmentations de salaire dans toute l'organisation et a créé quelque 950 postes occasionnels à travers le pays – ce que certains employés considéraient comme un moyen de calmer les non -des travailleurs syndiqués, selon des sources. Pour bon nombre de ses 2 400 employés, leur séjour chez MEC a pris fin au début de janvier, alors que le marché boursier atteignait son apogée et juste avant qu'une pandémie ne fasse de nouveaux ravages sur les activités de MEC.

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Aucun événement de l'histoire récente n'a porté un coup aussi rapide et puissant à l'économie que COVID-19. Le PIB du Canada devrait se contracter de 25% au deuxième trimestre selon une estimation, de loin la plus forte baisse des 60 dernières années. Dans un sondage auprès de 12 600 entreprises canadiennes, près du tiers des répondants ont déclaré que leurs revenus pour le premier trimestre de 2020 étaient en baisse d'au moins 40% par rapport au même trimestre l'an dernier. Les entreprises des espaces de loisirs et de commerce de détail ont été particulièrement touchées, grâce à la faible demande des clients.

Pour les entreprises déjà fragilisées sur le plan financier, les retombées économiques de la pandémie pourraient être fatales. «Il y aura beaucoup d'insolvabilités de détail», explique David Filice, associé du cabinet d'expertise comptable Fuller Landau, qui se concentre sur la restructuration des entreprises. « Les détaillants, s'ils sont principalement des briques et du mortier et n'ont pas une forte présence numérique, ils ont du mal avec cela depuis un certain nombre d'années. Si leurs banquiers étaient nerveux avant la pandémie », dit-il,« ça va être difficile – ce sera très difficile ».

Pour les entreprises déjà fragilisées sur le plan financier, les retombées économiques de la pandémie pourraient être fatales.

Justin Tallis / AFP via les fichiers Getty Images

Filice appelle cette période le calme avant ce qu'il attend sera une tempête d'insolvabilité. Le nombre de faillites et de propositions a baissé respectivement de 41,5% et 37,2% en avril par rapport au mois précédent, mais des signes précurseurs annoncent ce qui va se produire. Sail Outdoors, un concurrent de MEC à Laval, au Québec, a déposé une demande de mise en faillite au début de juin, conséquence de la pandémie.

« Il ne fait aucun doute que les opérations post-COVID signifieront que les paramètres financiers seront différents, mais ceux qui le découvriront gagneront », explique Labistour. Il rejette l'argument selon lequel les défis financiers de MEC sont le résultat du fluage de la portée, de la construction de ses magasins ou de ses valeurs changeantes. Au contraire, dit-il, l'erreur de la coopérative n'a pas suffisamment changé. « L'organisation a, malgré ses difficultés, été un innovateur dans de nombreux domaines », dit-il La logique via LinkedIn. « La question est … ont-ils bougé assez vite? »

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De nombreux Canadiens connaissent Beaver Canoe comme le logo à losanges cousu sur les vêtements Roots. Mais c'était une marque bien-aimée de bateaux réels construits par un passionné de canoë et fondateur du camp Omer Stringer. Les cofondateurs de Roots, Michael Budman et Don Green, se sont associés à Stringer au début des années 1980, l'aidant à accélérer la production des canoës. Mais alors que les affaires de vêtements de Roots décollaient, Budman et Green ont cessé la production de canoës, laissant Beaver Canoe exister uniquement de nom – un logo sur les chemises et pulls Roots. Stringer est décédé cinq ans plus tard. Dans des itérations plus récentes, le logo a été estampillé sur des T-shirts à bon marché dans les magasins Target Canada maintenant fermés et sur des bandanas, des jouets et des colliers vendus pour les chiens. « C'est ce que Beaver Canoe est devenu: c'est une étiquette nostalgique sur un t-shirt ou un sweat à capuche en coton de belle qualité », explique Froehlich. «Ce sera l'histoire de MEC.»

Pour l'instant, les membres doivent s'interroger sur les dommages causés par COVID-19. Ils pourraient attendre un moment. Au moment où MEC tiendra son AGA le 10 décembre, il y aura neuf mois depuis le début de la pandémie et 10 mois depuis la fin de son exercice 2019-2020, qui, ayant pris fin juste avant la pandémie, ne comprendra pas son impact sur la Entreprise. «Je pense vraiment qu'ils doivent beaucoup plus aux membres», déclare Jones, qui s'oppose à ce que MEC prenne la prolongation complète de six mois sur la tenue des assemblées générales annuelles que la Colombie-Britannique a tenue. le gouvernement autorise les coopératives pendant la pandémie. « Ne pouvons-nous pas avoir les états financiers intermédiaires? Pouvons-nous nous assurer que ces résultats électoraux sont au moins comptés et tabulés? »

Pour Golling, l'opacité entourant le processus est un autre exemple de la coopérative qui crée une distance par rapport aux membres qu'elle sert et à son apogée. «J'espère que MEC pourra survivre et repenser son approche, redevenir une véritable coopérative et trouver un moyen de prospérer sans avoir besoin d'une croissance non durable», dit Golling. «Elle représente toujours une coopérative de vente au détail canadienne qui a connu un grand succès pendant plus de 45 ans. J'aurais aimé pouvoir dire 50 ans, mais nous n'y sommes pas encore tout à fait, n'est-ce pas? « 

La logique

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