Système d'usine | L'historien économique

Le système d'usine est une approche de la fabrication qui a surgi pendant la révolution industrielle en Angleterre pour remplacer l'industrie artisanale et le système de production. Sa principale innovation était de combiner les machines et autres nouvelles technologies avec la division du travail afin de réduire les coûts de production et d'augmenter l'efficacité.

En raison de la montée en puissance du système d'usine, la production a commencé à laisser les ménages et les ateliers d'artisans pour être situés dans des usines et des usines. L'expérience des travailleurs a radicalement changé du fait qu'ils se trouvaient dans des usines coordonnées et disciplinées plutôt que dans un foyer. Toutes les premières usines n'ont pas adopté la même approche de la gestion du travail.

Des systèmes distincts, tels que le système Slater et le système Lowell, ont vu le jour aux États-Unis. Après la révolution industrielle, le système d'usine a continué à se développer et à innover avec des fonctionnalités telles que des pièces interchangeables et des lignes d'assemblage.

Avant le système d'usine

Avant l'urbanisation et l'industrialisation, la majeure partie de la production était réalisée par un système appelé industrie artisanale. Dans l'industrie artisanale, les familles paysannes produisaient plus de biens que nécessaire pour s'en servir et les vendaient à d'autres. Dans certaines régions, cela s'est transformé en un type de protoindustrialisation lorsque les entrepreneurs fournissaient des matières premières et payaient les paysans pour leur travail afin de les transformer en produits finis. Un homme d'affaires peut fournir à un paysan de la laine à transformer en fil, puis fournir le fil à un autre ménage pour qu'il le transforme en tissu. Les universitaires appellent parfois cela le système de sortie.

Il y avait aussi des lieux de travail centralisés avant la révolution industrielle. Dans certains cas, ceux-ci ont été créés parce que la production était trop importante pour être effectuée dans une maison ou un petit atelier ou parce que des sources d'énergie spécialisées telles qu'une fournaise ou de l'énergie hydraulique étaient nécessaires. Les exemples incluent les usines de foulage, où les ouvriers nettoyaient les tissus de laine, ainsi que les forges à marteaux, les verreries, les brasseries et les premières usines de papier. Dans d'autres cas, les industries ont développé des protofactories qui s'appuyaient sur la technologie manuelle traditionnelle pour des raisons purement organisationnelles. Les surveillants pourraient directement superviser le processus de production pour assurer le contrôle de la qualité, un rythme de travail rapide et appliquer la division du travail. Citons à titre d’exemple les ateliers d’impression de calicot, les usines de griffonnage et de finition de laine, les ateliers de tissage à la main, les ateliers d’horlogerie suisse, les ateliers de menuiserie et d’horlogerie. Certains d'entre eux ont commencé à introduire des machines à petite échelle et de l'énergie hydraulique.

Rise of the Factory System

La montée en puissance du système des usines était un aspect déterminant de la révolution industrielle, qui a eu lieu en Angleterre entre la fin du XVIIIe et le milieu du XIXe siècle. La révolution a consisté principalement en l'introduction de la technologie industrielle dans la fabrication, mais elle a également été remarquable pour l'augmentation de l'utilisation de sources d'énergie minérales et l'avancement des méthodes de transport. Outre la mécanisation et le développement de nouvelles technologies, le nouveau système d'usine présentait trois autres caractéristiques clés: la centralisation et l'augmentation de la vente de la production, des changements dans l'organisation et une division du travail étendue. Ces caractéristiques étaient importantes car elles permettaient aux premières usines de réduire leurs coûts de production, d'augmenter leur efficacité et d'utiliser la technologie plus efficacement. Bien que la révolution ait commencé en Angleterre, son influence s'est rapidement étendue aux États-Unis et en Europe continentale.

La plupart des chercheurs identifient le début du système d'usine moderne spécifiquement dans l'industrie textile britannique. Plusieurs inventions importantes pendant la révolution industrielle ont apporté des changements radicaux dans la fabrication textile. Auparavant, l'industrie tournait autour du filage de la laine en fil à l'aide de rouets et du tissage de tissus de laine à l'aide de métiers à main traditionnels. Au début du XVIIIe siècle, l'industrie est passée au coton et les travailleurs ont eu du mal à répondre à la demande de tissu de coton. La jenny, la mule et le métier à tisser ont considérablement réduit le temps de production, permettant à la Grande-Bretagne de produire 200 fois plus de tissu de coton. À la fin du XVIIIe siècle, les filatures de coton utilisaient déjà l'énergie hydraulique et des aménagements stratégiques pour permettre un flux continu de matières. En 1800, les nouvelles technologies avaient essentiellement éliminé les anciennes méthodes de filature du coton. L'industrie de la laine était plus lente à s'industrialiser et produisait encore une quantité importante de filé à la main au milieu du XIXe siècle.

L’Europe continentale et les États-Unis ont lentement suivi les traces de la Grande-Bretagne. Bien que l'Alsace française possédait une industrie avancée de la filature du coton dans les années 1830, d'autres parties de la France avaient encore des secteurs importants du tissage à la main quarante ans plus tard. Les usines de soie en France ne se sont industrialisées efficacement qu'à la fin des années 1870. La filature du coton suisse s'est mécanisée au cours des deux premières décennies des années 1800. Au milieu du dix-neuvième siècle, l'industrie suisse de la filature du coton n'était que la deuxième en taille après le Lancashire. L'Allemagne avait une filature de coton mécanisée établie en Rhénanie en 1784, mais après cela, les progrès ont ralenti et la filature à la main n'a disparu qu'au milieu du XIXe siècle. L'industrie de la filature du coton aux États-Unis a commencé à se mécaniser à la fin du dix-huitième siècle lorsque Samuel Slater (1768-1835) a copié la conception du châssis à eau des usines britanniques. Il a également initié une approche spécifique des usines connue sous le nom de système Slater. Peu de temps après, Francis Cabot Lowell (1775-1817) a introduit le métier à tisser mécanique aux États-Unis et a lancé sa propre version du système d'usine, connu sous le nom de système Lowell ou Waltham-Lowell.

Plusieurs autres industries ont été façonnées par l'essor du système d'usine. L'industrie du fer a été transformée par la fusion du coke et le processus de formation de flaques et de laminage. L'industrie de la métallurgie a commencé à utiliser des machines-outils à vapeur, la division du travail, la supervision des processus et l'aménagement stratégique des ateliers. La production de poterie a été révolutionnée par l'impression par transfert, les tours à vapeur et l'équipement de coupe d'argile mécanisé.

Organisation dans les premières usines

Au fil du temps, les usines ont modifié l'organisation standard de leurs travailleurs afin de s'adapter aux nouvelles approches de fabrication. La division extensive du travail caractéristique du système d'usine rend les travailleurs interdépendants et signifie que l'organisation est cruciale. Les premières usines ont dû créer une atmosphère qui différait fortement de la production domestique afin d'assurer une production élevée et des coûts bas.

De nombreuses premières usines utilisaient une supervision directe, des règles établies et des incitations positives ou négatives pour motiver les travailleurs. Les usines avaient généralement des heures de travail fixes et s'attendaient à la ponctualité et à la présence constante de leurs travailleurs. Ils voulaient également que les travailleurs consacrent beaucoup d'efforts à leur travail, garantissent l'exactitude et l'uniformité des produits et prennent bien soin des équipements et des matériaux coûteux. Alors que les petites usines pouvaient atteindre ces objectifs grâce à une supervision étroite, les grandes usines ont jugé nécessaire de créer des règles de travail pour définir les attentes et traiter les problèmes de discipline. Beaucoup ont utilisé des moyens de dissuasion, tels que le licenciement, des amendes ou même des châtiments corporels pour avoir enfreint les règles. Les incitations positives, telles que l'octroi d'une rémunération supplémentaire aux travailleurs qui ont constamment répondu ou dépassé les attentes, sont progressivement devenues plus courantes.

La plupart des premières usines ont choisi deux structures générales. Pour les usines qui nécessitaient une grande quantité de main-d'œuvre qualifiée (comme la production de fer ou l'ingénierie), les directeurs d'usine recouraient souvent à un type de sous-traitance. Ils embaucheraient des maîtres artisans ou des opérateurs de machines qui embaucheraient ensuite leurs propres ouvriers de division. Les maîtres artisans superviseraient, disciplineraient et licencieraient eux-mêmes ces ouvriers. Aux États-Unis, cette approche était particulièrement courante dans les établissements métallurgiques du XIXe siècle.

L'alternative à un système de sous-traitance consistait à faire appel à des contremaîtres pour superviser les travailleurs. Cela était généralement préféré dans les usines où de nombreux travailleurs étaient non qualifiés ou semi-qualifiés. Un groupe de contremaîtres serait le niveau le plus bas de la hiérarchie managériale, mais exerçait toujours un pouvoir significatif sur les ouvriers qu'ils supervisaient. Parfois, ils établissaient des politiques de promotion et de rémunération des travailleurs, déterminaient le rythme de travail prévu et coordonnaient les flux de travail. Ils ont également imposé la discipline et tenté de motiver les travailleurs à accroître le plus possible la production de l’usine.

Problèmes avec le système d'usine

De nombreux contemporains ont critiqué les premières usines, en particulier en Grande-Bretagne. Le poète William Blake (1757-1827) qualifiait les usines de «moulins sataniques» et Charles Dickens (1812-1870) était connu pour avoir critiqué les conditions de vie et de travail qui y étaient associées. Il est vrai qu'au début de la révolution industrielle, les salaires, les conditions de vie et les conditions de travail étaient mauvaises. De nombreuses usines employaient des femmes et des enfants car elles pouvaient leur payer des salaires inférieurs. Les logements des travailleurs étaient surpeuplés et n'avaient souvent pas suffisamment d'installations sanitaires, ce qui entraînait la propagation du typhus et du choléra. Les travailleurs seraient obligés de supporter des journées de travail monotones de 14 heures, six jours par semaine. Parfois, les conditions de travail étaient dangereuses. Parfois, les gens protestaient ou se révoltaient, menant à des événements comme la rébellion luddite, lorsque des groupes de tisserands partaient la nuit pour briser les métiers à tisser.

Développement continu du système d'usine

À la fin de la révolution industrielle au milieu du XIXe siècle, le système d'usines était bien établi en Grande-Bretagne, en Europe continentale et aux États-Unis, bien que dans certaines régions, les usines continuaient à fonctionner parallèlement à des formes de production à petite échelle. Tout au long des XIXe et XXe siècles, de nouvelles stratégies de production et de nouvelles méthodes d'organisation ont continué à accroître la productivité des usines.

L'une des premières innovations dans la production en usine a été le système américain, un ensemble de méthodes de fabrication développées à la fin du XIXe siècle qui ont changé l'organisation et la gestion des usines à travers le monde. Dans ce système, les travailleurs assemblaient un produit complexe à l'aide de pièces interchangeables produites en série qui avaient été créées avec des machines spécialisées et ne nécessitaient pas de montage manuel. L'un des résultats de ces stratégies était que l'assemblage exigeait moins de compétences et pouvait donc être achevé à un coût bien moindre. Mais certaines industries ont eu du mal à produire efficacement des pièces interchangeables.

L'utilisation de pièces interchangeables a été rapidement suivie par le processus de flux continu, ou ligne d'assemblage. Dans un processus de flux continu, les travailleurs restent à des points fixes tandis que les systèmes mécanisés déplacent le travail entre les postes de travail. Des industries telles que le raffinage du pétrole, la production chimique et la transformation agricole ont commencé à utiliser cette stratégie dans la seconde moitié du XIXe siècle.

Henry Ford a combiné l'utilisation de pièces interchangeables avec une production en flux continu à l'aide d'une chaîne de montage. Bien que la chaîne d’assemblage soit déjà utilisée dans d’autres usines, l’usine de Ford a introduit la chaîne d’assemblage mobile, ou bande transporteuse, dans l’industrie automobile. Certains travailleurs se sont sentis moins satisfaits d'effectuer la même tâche à plusieurs reprises pendant une journée entière. C'est pour compenser cette perte de satisfaction au travail que Ford a introduit des salaires plus élevés (connus sous le nom de journée de travail de 5 $) et réduit la durée des quarts de travail. Entre 1908 et 1925, le prix d'un modèle T est passé de 825 $ à 260 $.

L'industrie automobile a continué d'affiner ses processus de production après les guerres mondiales. L'automatisation de type Detroit utilisait des dispositifs automatiques de transfert de travail et de positionnement pour permettre aux machines de travailler automatiquement et successivement, augmentant considérablement le volume de pièces identiques qu'une usine pouvait produire. Pendant ce temps, les usines ont commencé à remplacer la vapeur par l'électricité. Cela offrait plus de flexibilité dans la manière dont les machines d'une usine pouvaient être agencées et donc une efficacité accrue.

Les progrès des processus de production à la fin du XIXe et au XXe siècles ont conduit à de nouveaux changements dans la direction des usines. Les systèmes de contremaître du début du dix-neuvième siècle n'étaient pas efficaces pour gérer les nouveaux processus utilisés dans les usines. Les entreprises ont commencé à utiliser un système de tickets de magasin, dans lequel les tickets indiquaient quels départements une commande devait passer et quelles pièces seraient utilisées pour l'assembler. Les contremaîtres étaient désormais inutiles pour coordonner le travail. Le système de tickets a également permis aux directeurs d'usine d'évaluer l'efficacité des processus et des travailleurs. Afin de motiver les travailleurs à utiliser ces nouveaux systèmes et à faire de gros efforts, de nombreux dirigeants ont adopté des plans d'intéressement.

Sources

«Système d'usine» dans L'Encyclopédie d'Oxford d'histoire économique. Edité par Joel Mokyr. Oxford University Press, 2003. p. 247-253.

«La chaîne de montage en mouvement et la journée de travail à cinq dollars.» Ford Motor Company. Consulté le 1er octobre 2020.

Hause, Steven C. et William Maltby. Civilisation occidentale: une histoire de la société européenne. Vol. 2: Depuis 1550. Belmont, Californie: Wadsworth, 2005.

Levack, Brian, Edward Muir et Meredith Veldman. L'Occident: rencontres et transformations. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education Incorporated, 2014.

Reese, Ty M. «Révolution industrielle (1780s-1840s).» L'économie américaine: une encyclopédie historique, édité par Cynthia L. Clark. Vol. 2, Essais et documents sources primaires. Santa Barbara: ABC-CLIO, 2011.

Lectures complémentaires

« Ligne d'assemblage. » Encyclopédie Britannica.

«Système domestique». Encyclopédie Britannica.

Elvira, Andres. «Waltham-Lowell Textile System.» Dans L'innovation technique dans l'histoire américaine: une encyclopédie de la science et de la technologie, édité par Peg A. Lamphier et Rosanne Welch. Vol. 1, Amérique coloniale jusqu'en 1865. Santa Barbara: ABC-CLIO, 2019.

Rosenberg, Chaim M. La vie et l'époque de Francis Cabot Lowell, 1775-1817. Lanham, Maryland: Lexington Books, 2010.

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