Pour renforcer le leadership mondial, l'Amérique doit favoriser et maintenir la diversité dans ses rangs diplomatiques

Des manifestations généralisées en faveur de la justice raciale, à la suite du meurtre horrible de George Floyd, ont incité les organisations de tout le pays à s'engager à améliorer les résultats pour la communauté noire, à réduire les préjugés et à améliorer l'inclusion dans leurs lieux de travail. Le département d’État américain, la plus ancienne agence du cabinet et le principal outil diplomatique des États-Unis, n’est pas étranger à ces questions.

La grande diversité des États-Unis est une source de force inégalée mais sous-utilisée pour projeter une autorité morale et un leadership mondial pour relever les défis les plus complexes. La création d'un cadre diversifié de hauts dirigeants grâce au mentorat et au parrainage, renforcée par des incitatifs institutionnels, projetterait un tel leadership et aiderait à attirer et à retenir les meilleurs talents diversifiés.

Ce que montrent les données

Un audit du Government Accountability Office (GAO) de février a révélé que les gains de diversité au cours des deux dernières décennies, en particulier de la part des groupes raciaux et ethniques minoritaires, n’ont pas atteint les échelons supérieurs de l’organisme (voir la figure 2 du rapport ci-dessous). Il montre que seulement 13% des hauts fonctionnaires de l’État – les échelons les plus élevés de la fonction publique – sont des minorités, même s’ils représentent 43% de l’ensemble de la fonction publique. Dans le service extérieur, les personnes de couleur représentent 24% de l'effectif global, mais seulement 14% des officiers supérieurs.

Graphiques montrant les données sur la diversité raciale au sein du Département d'État.

Les femmes ne représentent que 38% des cadres de la fonction publique, mais représentent 54% de la population active. Le rapport note que les femmes ne représentent encore que 35% du service extérieur.

Et bien que les Latinx et les Noirs représentent respectivement 18,5% et 13,4% de la population générale des États-Unis, selon le recensement américain, ils ne représentent chacun que 7% du service extérieur. Les échelons supérieurs sont encore plus sombres. L'American Academy of Diplomacy (AAD), une organisation non gouvernementale composée d'anciens diplomates de haut rang, a récemment déploré que sur 189 ambassadeurs américains en poste à l'étranger, il n'y ait que trois diplomates de carrière noirs et quatre hispaniques.

Pourquoi les talents divers quittent-ils le département d'État?

Il existe diverses raisons pour lesquelles les officiers débutants et intermédiaires démissionnent – du manque d'opportunités de développement professionnel, y compris un manque de roulement dans les postes de la fonction publique, aux considérations familiales aux cas de harcèlement ou de discrimination pur et simple, comme l'ont montré de récents rapports de presse. éclairer.

Même pour ceux qui souhaitent continuer à servir, il n'y a pas d'effet de «retombée» inévitable. Le rapport du GAO indique que bien que les personnes de couleur rejoignent le Département d'État à des niveaux de représentation plus proches de la population américaine au sens large, elles sont promues à des taux inférieurs, ce qui motive beaucoup de personnes à quitter le Département.

L’Ambassadrice Linda Thomas-Greenfield, qui dirige la pratique Afrique chez Albright Stonebridge Group et a précédemment occupé le poste de directrice générale du Service extérieur, a déclaré que sans des mesures de rétention et de promotion plus actives de la part des hauts dirigeants de l’État, la diversité des talents continuerait de tomber entre les mailles du filet. Le département d'État doit tirer des données des enquêtes de sortie pour examiner les raisons pour lesquelles divers collègues partent.

Mentorat vs parrainage

Dans un milieu de travail hautement concurrentiel mais insulaire, le processus de toilettage professionnel est la clé de l'avancement. Les mentors et les sponsors jouent des rôles distincts, mais l'un des moyens les plus efficaces de cultiver le talent est pour un manager de mentorer un nouvel officier et d'intervenir pour le parrainer si l'occasion se présente. Les bons mentors poussent les nouveaux agents avec des tâches difficiles associées à un encadrement réfléchi, les amènent à des réunions au-dessus de leur niveau et leur parlent de toutes les gaffes qui pourraient nuire à leur «réputation dans le couloir» – ce que la plupart attesteraient peut faire ou défaire l'avenir d'une personne. Le mentorat par les pairs est également essentiel pour garantir que les agents, en particulier ceux des groupes sous-représentés, disposent d'une caisse de résonance et d'un système de soutien solides.

Dans une récente conversation que j'ai eue avec l'ancienne ambassadrice des États-Unis en République de Malte Gina Abercrombie-Winstanley, qui est une championne de la diversité et de l'inclusion depuis sa retraite en 2018, elle a désigné la responsabilité et l'intentionnalité comme des facteurs clés qui distinguent les sponsors efficaces. Un sponsor ne connaît peut-être pas vos difficultés, mais ils lient votre succès au leur, a-t-elle déclaré. L’Ambassadeur Abercrombie-Winstanley a également souligné l’importance de parrainer des «moments» – des dirigeants jouant un rôle central à court terme dans un point d'inflexion de sa carrière.

Sans parrains, même les officiers bien qualifiés n'ont pas suffisamment de défenseurs à la table de décision pour déterminer qui est embauché pour des postes plus élevés.

L'ambassadeur Thomas-Greenfield a attribué une grande partie de son succès au diplomate décoré, l'ambassadeur Edward Perkins, qui s'est intéressé à sa carrière, lui a confié des tâches au-delà de ce dont elle pensait être capable et l'a constamment poussée vers l'avant.

L'importance de parrainer des talents émergents qui ne vous ressemblent pas

Tous les agents du service civil et extérieur, y compris ceux de groupes divers, bénéficient-ils du même accompagnement personnalisé? La tendance implicite des dirigeants à encadrer des subordonnés «qui vous ressemblent» est un obstacle majeur, comme l'a écrit l'officier de l'armée Richard Farnell pour le Harvard Business Review: «Ils voient des versions moins expérimentées d'eux-mêmes chez ces gens, et ils sont donc enclins à croient en leur potentiel – ils veulent le développer. Bien entendu, cela signifie également que les opportunités de croissance et d’avancement vont de manière disproportionnée à ceux qui appartiennent au groupe démographique ou social déjà au pouvoir. » Ce phénomène s'étend probablement à l'ensemble du paysage de la sécurité nationale – y compris d'autres agences fédérales, des groupes de réflexion et des organisations à but non lucratif.

Même dans les situations où un haut dirigeant du département d'État s'est engagé à défendre quelqu'un lors d'une discussion sur l'embauche, l'ambassadrice Abercombie-Winstanley a averti qu'elle avait vu beaucoup de gens finir par plaider pour quelqu'un qui leur ressemblait, qui semblait être un «choix plus sûr».

Dans un sondage anonyme mené en juillet par plusieurs groupes d'affinité des employés, sur les quelques centaines d'employés de couleur du Service extérieur qui ont répondu, près de 82% ont déclaré qu'ils estimaient que les gestionnaires étaient plus susceptibles d'embaucher, d'encadrer et d'investir à long terme dans la carrière des agents. qui leur ressemblent. De plus, 65% ont répondu avoir constaté que des agents appartenant à des minorités avaient moins d'occasions de mener des projets de promotion pendant leurs affectations. Les organisateurs m'ont dit que les résultats complets du sondage seront bientôt communiqués aux dirigeants du Ministère.

Le parrainage n'a pas besoin d'être une rue à sens unique. Un cadre supérieur m'a dit: «Ce n’est pas altruiste que je continue à défendre votre avancement – vous savez comment pousser les personnes plus âgées à penser différemment et à obtenir de meilleurs résultats. Bref, tu me fais bien paraître. Chercher ceux qui sont différents crée un cycle vertueux de parrainage affirmatif, a-t-il ajouté, en renforçant le processus de délibération et, à plus long terme, en créant le service dans lequel nous voulons servir.

Incitations institutionnelles et construction intentionnelle d'une culture d'inclusion

L'institution a pris certaines mesures pour accroître la transparence et la collecte de données sur la diversité et a lancé des «conversations ouvertes» sur les questions raciales et autres pour accroître l'inclusion. D'autres étapes devraient inclure l'augmentation du financement et du personnel dédié aux activités de diversité et d'inclusion et le renforcement de son programme de mentorat officiel, en mettant l'accent sur les femmes et les personnes de couleur. Les groupes d'affinité des employés peuvent servir de ressources importantes dans cet effort. Plus important encore, le ministère devrait créer un système d’incitations concrètes, par exemple en modifiant le processus de promotion pour relier les efforts d’un individu visant à améliorer la diversité à sa progression de carrière. La haute direction devrait visiblement préconiser et récompenser les actions visant à rendre l'institution plus diversifiée, plus juste et plus inclusive.

Une étude de 2018 commandée par le Center for Strategic and International Studies a montré que diverses équipes font preuve d'un niveau plus élevé de créativité et d'innovation. La Brookings Institution a également mené une analyse comparative sur la façon dont un ensemble plus diversifié de chercheurs est susceptible de produire un travail qui est perçu comme plus légitime par un public plus large.

Tirer la force de tous ses citoyens distingue les États-Unis des autres «grandes puissances». Ce n'est que par des actions individuelles à tous les niveaux, soutenues par des incitations structurelles, que le Département d'État parviendra à fournir des dirigeants qui reflètent la grande diversité de l'Amérique.

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