Les entreprises mieux gérées sont-elles plus résistantes aux pandémies?

La crise du COVID-19 oblige les entreprises à explorer des stratégies de survie pour faire face à cette perturbation sans précédent. Des sociétés de conseil mondiales ont été invitées à donner des conseils sur les pratiques qui peuvent aider les chefs d’entreprise à naviguer efficacement en temps de crise. La recherche montre que les pratiques de gestion vont de pair avec de meilleures performances en temps normal. La question est de savoir si les entreprises mieux gérées sont également plus aptes à répondre aux surprises telles que la pandémie de coronavirus. Si tel est le cas, il serait également utile de savoir quelles pratiques de gestion sont les plus importantes.

Nous avons tenté de répondre à ces questions dans une étude récente de la Banque mondiale portant sur environ 4 000 entreprises dans 16 pays, recueillie dans le cadre de l’initiative d’Enquête sur les entreprises de la Banque mondiale. Les enquêtes documentent la performance des entreprises avant et après la pandémie à l’aide de multiples mesures liées à la résilience: changement dans les ventes, statut des opérations commerciales, changements d’emploi (congés et licenciements), changements dans la gamme de produits et passage aux arrangements de travail à distance. Les données comprennent des mesures pré-COVID-19 de quatre grands domaines de pratique de gestion pour chaque entreprise: les opérations, la fixation d’objectifs, le suivi et les incitations. Ces mesures peuvent également être combinées en un seul score de gestion pour chaque entreprise.

La plupart des entreprises ont souffert en 2020, mais les entreprises bien gérées ont perdu moins

Pour illustrer nos résultats, considérons deux entreprises manufacturières, l’entreprise A et l’entreprise B.Nos résultats indiquent que si le score de gestion avant la crise de l’entreprise A est supérieur d’un écart-type à celui de l’entreprise B, alors la baisse des ventes de l’entreprise A après le COVID-19 est inférieur de 3,6 points de pourcentage. Cela implique que l’entreprise A est également moins susceptible de fermer. En fait, nous constatons également des augmentations remarquables de la capacité de l’entreprise A à faire pivoter sa gamme de produits en réponse aux demandes changeantes de la pandémie et au passage au travail à distance, par rapport à l’entreprise B. ont aidé les entreprises manufacturières à rester ouvertes et à mieux s’en sortir pendant la pandémie.

Les entreprises de services affichent-elles un schéma similaire? Les services nécessitent généralement plus d’interactions en face à face et, par conséquent, les fournisseurs de services sont plus vulnérables aux verrouillages. En fait, certaines entreprises de services, notamment les restaurants et les hôtels, ont été catégoriquement obligées de fermer leurs portes dans de nombreux pays. Nous voulions savoir si, compte tenu de cet attribut des services, les fermetures obligatoires rendaient les pratiques de gestion structurées moins pertinentes pour la résilience des entreprises dans les services. Notre recherche suggère que dans les services, une gamme de produits modifiée et le passage à des arrangements de travail à distance sont les seuls résultats de résilience qui sont significativement associés à des pratiques de gestion mieux structurées.

Figure 1. Les entreprises avec des scores de pratique de gestion plus élevés ont mieux fait pendant la crise du COVID-19
Les estimations avec des bandes ne dépassant pas la ligne zéro montrent une relation significative avec les pratiques de gestion

Figure 1. Les entreprises avec des scores de pratique de gestion plus élevés ont mieux fait pendant la crise du COVID-19Source: Auteurs
Notes: La variation des ventes est la différence des ventes post-COVID-19 par rapport au même mois en 2019. «Temp. fermeture »est un indicateur de la fermeture temporaire de l’entreprise. «Pivot» est un indicateur mesurant si une entreprise a changé le principal produit ou service offert. Le «travail à distance» est également une variable indicatrice indiquant si une entreprise a démarré ou augmenté les modalités de travail à distance. Toutes les régressions, à l’exception des ventes, sont des régressions Probit. Les spécifications contrôlent les ventes pré-COVID-19, la taille de l’entreprise, l’âge, le mannequin d’exportation, les effets fixes à 3 chiffres du secteur et du pays, et le nombre de jours entre le verrouillage et l’entretien. La figure présente des graphiques en échelle de corde avec des estimations de coefficients – les estimations pour la fabrication pour tous les résultats illustrés de l’entreprise sont significatives au niveau de 1%, tandis que pour les services, seules celles liées au produit pivot et au travail à distance sont significatives. CL représente la limite de confiance de 5%.

Ce qui compte le plus, c’est la manière dont les entreprises traitent leurs travailleurs

Parmi les pratiques de gestion que nous avons prises en compte dans notre travail, les pratiques incitatives – celles liées à l’embauche et à la rétention de bons travailleurs – étaient les plus fortement corrélées aux résultats de la résilience. Les bonnes pratiques en matière d’embauche et de rétention peuvent rassurer les employés en période de crise sur le fait que la direction de l’entreprise continuera à récompenser les hautes performances, qu’elle fera de son mieux pour ne pas licencier des travailleurs et / ou qu’elle travaillera plus dur ou plus coopérativement pour répondre. à l’urgence. Les résultats pour les autres catégories de pratiques structurées – opérations, établissement d’objectifs et suivi – n’étaient pas aussi solides.

En résumé, la façon dont les entreprises traitent leurs employés pendant le COVID-19 ne restera pas seulement dans les mémoires pour les années à venir, mais elle est également susceptible d’améliorer la résilience aux crises futures. Les règles qui récompensent les plus performants et encouragent les retardataires à sortir améliorent la productivité globale. Nos résultats suggèrent également que les efforts visant à renforcer les capacités de gestion peuvent être plus rentables dans les entreprises qui ne sont pas catégoriquement touchées par les verrouillages et les commandes au domicile, comme les entreprises manufacturières. En particulier, les pratiques en matière de ressources humaines qui fournissent aux travailleurs le réconfort et la motivation nécessaires pour s’adapter face à l’incertitude peuvent émerger plus fortes que d’autres pratiques. L’une des préoccupations est que la crise du COVID-19 déplace l’orientation des services de soutien aux entreprises vers des programmes de mise à niveau numérique au détriment d’autres capacités de l’entreprise.

Les implications politiques pour les gouvernements sont moins précises, mais nos résultats suggèrent que les réglementations et les interventions de soutien ferme visant à permettre aux entreprises bien gérées de survivre et de prospérer contribuent également à renforcer la résilience économique.

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