Le marais de coronavirus de Trump

L’un des engagements de campagne les plus célèbres du président Trump était de venir à Washington et de «drainer le marais». Notre nouveau document détaille son échec – et les défis auxquels d'autres autorités de surveillance ont été confrontées – en faisant exactement cela en ce qui concerne l'inondation des dépenses liées aux coronavirus.

Ces dernières semaines, la nécessité de surveiller les dépenses de l'administration Trump en matière de coronavirus a atteint un point d'inflexion. Il a été rapporté que 27 clients de lobbyistes connectés à Trump ont reçu jusqu'à 10,5 milliards de dollars de fonds de secours contre les coronavirus; que les bénéficiaires ont également inclus plusieurs entités liées à la famille de Jared Kushner et d'autres copains et alliés politiques de Trump; et que jusqu'à 273 millions de dollars ont été attribués à plus de 100 entreprises détenues ou gérées par les principaux donateurs dans le cadre des efforts électoraux de Trump. De plus, des dérogations éthiques générales inutiles ont été appliquées à d'éventuels conflits d'intérêts administratifs et de nombreuses autres transactions méritant une enquête plus approfondie ont eu lieu.

Ce point d'inflexion est aggravé par la résistance de l'administration Trump à la surveillance. Au cours des négociations sur la loi CARES, le président a affirmé qu'il serait personnellement «responsable de la surveillance». Il a soutenu cette affirmation par une déclaration de signature après l'adoption de la Loi CARES indiquant qu'il ne traiterait pas certaines des exigences de rapport de l'inspecteur général comme obligatoires. Le département du Trésor a suivi son exemple en refusant initialement de divulguer les bénéficiaires des fonds du Programme de protection des chèques de paie. Ils n'ont cédé que face à la pression écrasante du public et du Congrès, ce qui a abouti à une multitude de révélations surprenantes qui appellent à une surveillance.

Dans « Faire face à l'autre crise du COVID: la corruption», Nous évaluons les défis auxquels les nouvelles autorités de surveillance des coronavirus ont été confrontées pour se mettre en marche, y compris depuis la Maison Blanche. Nous expliquons les forces et les faiblesses relatives de ces autorités et exposons une stratégie sur la manière dont elles peuvent assurer une surveillance solide en rapport avec la pandémie.

Il existe quatre nouvelles structures de contrôle principales dont le travail vient à peine de commencer. Les deux autorités de l'exécutif semblent déjà avoir été menacées ou affectées négativement par le président Trump, exerçant davantage de pression sur les deux structures du Congrès pour qu'elles atteignent un fonctionnement élevé. Il n'est pas surprenant que le seul organe de contrôle qui a été rapidement présidé et doté en personnel ait été le plus actif à ce jour. Le sous-comité américain sur la crise du coronavirus a tenu de fréquentes auditions et lancé plusieurs campagnes visant à récupérer de l'argent ou à obtenir des informations. Bien que son efficacité ait parfois été diminuée par la partisanerie, le rythme du Sous-comité contraste avec les autres organes de contrôle qui ont tardé à prendre le leadership et à commencer leurs travaux.

En nous inspirant des crises antérieures, nous pensons qu'il y a trois choses que ces nouvelles autorités de surveillance peuvent – et doivent – faire pour répondre à l'urgence du moment:

  1. Divulgation rapide. Ceci est nécessaire pour repérer les tendances et s'ajuster à la volée. Plus l'information est disponible rapidement, plus elle est facile à analyser avant que les effets néfastes des fonds mal orientés aient le temps de s'aggraver. La vitesse est particulièrement cruciale à présent, car un grand nombre des entreprises concernées sont de petites entreprises privées sans accès aux fonds via les marchés publics.
  2. Divulgation complète. Plus il y aura d'informations disponibles, plus il sera facile d'évaluer les impacts globaux des fonds, au lieu de travailler dans le noir avec des inconnues connues. Les organes de contrôle lors de la crise financière de 2008 ont mis en place un processus d'examen de l'efficacité du décaissement des fonds alloués, et douze ans d'amélioration de l'analyse des données devraient permettre aux organes de contrôle actuels de reprendre là où ils s'étaient arrêtés et de faire encore mieux – mais de faire cela, ils ont besoin d'autant de données que possible.
  3. Contrôle de déconflit. Les quatre organes de contrôle ont des pouvoirs différents et des domaines de responsabilité qui se chevauchent. Dans la mesure du possible, ils devraient communiquer pour s'assurer qu'ils ne couvrent pas le même terrain de manière redondante et qu'ils utilisent chacun leurs pouvoirs pour maximiser leur efficacité.

L'existence d'une surveillance rigoureuse garantira que l'argent déboursé par la Loi CARES parvient aux personnes qui en ont besoin et y ont droit. À l'inverse, une surveillance inadéquate se traduira par un traitement favorable pour les amis du président et moins de soulagement pour les propriétaires de petites entreprises en difficulté et d'autres entreprises et particuliers américains. Le premier est essentiel et le second, odieux.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *