Le conseil d'administration de la U.S.Finational Development Finance Corporation (DFC) vient de confirmer la nomination d'Andrew Herscowitz au poste de directeur du développement (CDO). Officier de carrière au service extérieur de l'USAID, Andrew a passé les sept dernières années à diriger Power Africa. Il est difficile de penser à un contexte plus pertinent pour ce poste – deux décennies avec l'USAID, une vaste expérience sur le terrain et dans la gestion de Power Africa devant fusionner la coopération interinstitutions et travailler avec le secteur privé.
D'autant plus que ce poste est nouveau pour l'agence américaine de financement du développement (l'agence précédente OPIC n'en avait pas), il est important de comprendre les rôles et les responsabilités que la BUILD Act attribue à ce poste, et ce qu'il faudrait pour garantir la réalisation de la vision. pour la position.
Heureusement, les auteurs de la BUILD Act ont clairement défini le poste. L'article 1413 (g) énumère un éventail de responsabilités, y compris conseiller le conseil d'administration et gérer les relations avec d'autres agences, les relations avec l'USAID sur les projets conjoints et le suivi et l'évaluation des projets, le transfert de fonds vers et depuis d'autres agences, et la performance primordiale système de mesure.
Conseil et conseil consultatif de développement
L'importance et le niveau auxquels le Congrès s'attend à ce que le CDO fonctionne sont mis en évidence par la BUILD Act autorisant le poste à être pourvu par le PDG des DFC, mais avec l'approbation du conseil d'administration et l'accord de l'administrateur de l'USAID, et que le CDO faire rapport au conseil. Il s'agit d'un arrangement très inhabituel qui élève le profil au-dessus du niveau d'un fonctionnaire d'agence de deuxième niveau normal. Le conseil d'administration comprend le PDG et quatre officiers de cabinet (ainsi que quatre membres du secteur privé), de sorte que le CDO relève du gouvernement le plus élevé et interagit avec lui. La Loi autorise un conseil consultatif de développement à conseiller le conseil d'administration et ordonne que le CDO, de concert avec le chef de la direction, formule des recommandations d'adhésion. Le CDO doit siéger d'office au Conseil.
L'USAID et l'interinstitution
L'intention des auteurs de la BUILD Act et des divers intervenants qui ont contribué à faire avancer l'initiative est que le DFC aura une plus grande interaction dans l'ensemble de l'agence, en particulier l'USAID, le Département d'État et la Millennium Challenge Corporation (MCC), mais d'autres agences gouvernementales impliquées dans le développement international – comme ce fut le cas avec son agence précédente, l'Overseas Private Investment Corporation (OPIC). Il est entendu que le DFC et l'USAID ont besoin l'un de l'autre et peuvent être plus efficaces conjointement que séparément.
Alors que le personnel des DFC est de haute qualité et bien formé en développement, l'USAID possède une expertise plus large et plus approfondie et une plus grande expérience dans le pays, de sorte que les DFC peuvent bénéficier de l'engagement du personnel de l'USAID. En particulier, le DFC aura l'autorité et les fonds pour l'assistance technique qui étaient absents de l'OPIC et ont besoin de l'expertise de l'USAID pour la conception et la gestion. En outre, le DFC a acquis auprès de l'USAID la Development Credit Authority (DCA), qui continuera d'avoir besoin du soutien de l'USAID, en particulier des missions de pays de l'USAID. Du côté de l'USAID, bien qu'il ait une expérience considérable dans le travail avec le secteur privé – notez son engagement étendu avec le secteur privé à travers Power Africa, Feed the Future et la santé – le DFC a une expérience plus approfondie du côté financier et de la structuration de projets d'investissement. En outre, les deux agences, travaillant ensemble – comme cela s'est produit dans Power Africa – peuvent combiner l'expertise et les ressources des deux pour fournir un soutien plus transparent et plus efficace au développement.
La loi définit diverses responsabilités pour le CDO dans la gestion des relations avec l'USAID et d'autres agences. Au niveau le plus large, le CDO doit coordonner les politiques de développement et les efforts de mise en œuvre du DFC avec les agences gouvernementales américaines concernées, en particulier pour s'assurer qu'elles connaissent et ont accès aux outils DFC. Le CDO doit gérer des employés dédiés à la structuration et au suivi des transactions et des projets qui sont co-conçus avec l'USAID et d'autres agences gouvernementales.
Au-delà de cette large surveillance des relations de développement des DFC avec d'autres agences gouvernementales, elle est plus spécifique quant à ses relations avec l'USAID. Le CDO est chargé spécifiquement d'assurer la liaison avec les missions de pays de l'USAID et de coordonner avec l'USAID sur une variété de questions. Le CDO doit collaborer avec l'USAID pour établir des relations stratégiques avec les entreprises, utiliser le soutien aux transactions afin de réduire les risques commerciaux, aider à mobiliser des capitaux et veiller à ce que les projets DFC soient conformes aux plans stratégiques conjoints État / USAID et aux stratégies de coopération pour le développement des pays de l'USAID (CDCS). ).
Gestion DFC
Le DFC est chargé d'autoriser et de coordonner le transfert de fonds et d'autres ressources avec d'autres agences du gouvernement américain. Sous la direction du PDG, le CDO doit gérer le personnel responsable de la structuration, du suivi et de l'évaluation des transactions et des projets co-conçus avec l'USAID et d'autres agences gouvernementales. Le CDO doit gérer la mesure de la performance de développement des projets d'investissement et des éléments du rapport annuel traitant de l'analyse de l'impact sur le développement, notamment si les résultats respectent les paramètres, les buts et les objectifs de développement.
Mandat statutaire
Ce qui ressort de la clarté de la BUILD Act, c'est que les parties prenantes responsables – le statut a été rédigé et approuvé par les principaux sponsors du Congrès, l'administration et les groupes d'entreprises et de la société civile – ont une vision précise du DFC travaillant en étroite collaboration et en collaboration avec d'autres agences du gouvernement américain, en particulier l'USAID. Cela semble facile, mais l'histoire des agences travaillant ensemble n'est pas jolie, même avec les meilleures intentions.
Un modèle positif pour faciliter la collaboration interinstitutions est ce que l'on appelle Goldwater / Nichols, après que le Sénat a parrainé une loi sur la réforme de la défense qui a réussi à améliorer la collaboration entre les services militaires en exigeant pour la promotion aux grades supérieurs plusieurs années de service dans un autre branche militaire. Il n’est pas nécessaire d’aller jusqu’à le rendre obligatoire, mais le personnel en mission de deux ans dans une autre agence peut, au fil du temps, favoriser une meilleure compréhension et collaboration interinstitutions.
Un exemple de la raison pour laquelle un membre du personnel de l'USAID devrait être détaché auprès du DFC est dans le domaine de l'évaluation de l'impact des projets. Le CDO joue un rôle central dans l'évaluation et le suivi de l'impact sur le développement. Son rôle, dans une disposition de la Loi, est de «gérer» le développement du «système de mesure de l'impact sur le développement» et, dans une autre disposition, de «coordonner et mettre en œuvre» la responsabilité de la société «d'identifier et de sélectionner de nouveaux partenaires d'investissement». Au cours de la dernière année, l'OPIC a orchestré un processus très ouvert et collaboratif pour développer un successeur (appelé «IQ») à son système de mesure d'impact. Le DFC devrait poursuivre ce processus transparent et collaboratif, en particulier avec l'USAID. Il y a des décennies, le Congrès a donné pour instruction au Département du Trésor d'examiner les projets de l'USAID auprès du conseil d'administration de la Banque mondiale, en particulier afin que le personnel de terrain de l'USAID puisse examiner et conseiller les projets pertinents. C'est un bon modèle pour le DFC. L'USAID devrait affecter un membre du personnel au bureau du CDO spécifiquement pour coordonner la contribution du personnel de terrain de l'USAID et d'autres compétences dans l'examen de l'impact sur le développement des projets proposés.
Les attentes sont élevées quant à la capacité du DFC et des autres agences du gouvernement américain – en particulier l'USAID mais aussi le Département d'État, le MCC et d'autres agences concernées – de sortir des tendances naturelles des organisations à être insulaires et de créer à la place une nouvelle modèle de collaboration. Les comportements et les habitudes précoces tendent à ouvrir la voie au fonctionnement des organisations et sont difficiles à briser, il est donc extrêmement important qu'ils obtiennent ce droit dès le départ.
