À un moment où l’intérêt pour le rôle et l’importance de la démocratie au sein des organisations qui fournissent des services cruciaux aux communautés est ravivé, nous devons mieux comprendre les défis liés à l’introduction d’alternatives aux organisations privées et publiques. Les entreprises sociales de service public – ou «mutuelles» – peuvent être considérées comme des bancs d'essai expérimentaux pour les formes organisationnelles qui cherchent à exploiter les connaissances et les motivations de leurs employés et de leurs communautés pour relever les défis de la santé, du bien-être et de l'inclusion sociale. Un article récent impliquant des chercheurs du CUSP à l'Université de Middlesex examine les expériences réelles de trente de ces mutuelles nouvellement créées et montre l'importance des dimensions culturelles, psychologiques et juridiques et formelles de la propriété et de l'autonomisation.
Les mutuelles examinées dans le cadre de notre étude ont pris diverses formes d'entreprises sociales destinées à restreindre la distribution des bénéfices aux actionnaires et à favoriser la propriété et le contrôle au nom des salariés et des communautés qu'ils desservent. La propriété est communément comprise comme une propriété formelle / légale et peut être direct, c'est-à-dire, par actionnariat ou adhésion, ou indirect la propriété étant exercée par le biais d'une fiducie ou d'une forme de bienfaisance qui rend des comptes aux employés et aux utilisateurs / clients des services. Les choix auxquels les organisations sont confrontées peuvent initialement être représentés selon deux modèles de base:
- Modèle d'intendance: un conseil des gouverneurs est sélectionné pour aider le PDG à gérer les actifs de l'organisation pour un meilleur rendement au nom des parties prenantes;
- Modèle démocratique (multi) des parties prenantes: implication directe des employés, de la communauté et des autres parties prenantes dans la gouvernance collaborative.
Dans la pratique, les entreprises sociales et autres organisations du secteur bénévole ont tendance à adopter une combinaison à la fois d'intendance et de modèles démocratiques de parties prenantes. Leur choix final dépend généralement des circonstances et des priorités de l'organisation respective et de ses dirigeants. Cependant, la forme juridique à elle seule ne détermine pas la nature de la propriété et de la gouvernance démocratiques. D'autres choix découlent de la nécessité de définir l'étendue de la propriété – qui sont exactement les propriétaires ou les membres nouvellement affranchis? Il peut s'agir des administrateurs de l'organisation, des employés, des utilisateurs des services ou peut-être d'une autorité locale, ou d'une combinaison de ces groupes. Il est également nécessaire d'établir des mécanismes de gouvernance, qui peuvent inclure la représentation des employés et des utilisateurs au conseil des gouverneurs ou des fiduciaires, ou un organe représentatif distinct qui est étroitement lié au conseil et lui renvoie des informations.
Notre document montre également que la propriété n'est pas légal-formel propriété, mais a également un culturel-psychologique dimension. Les facteurs liés au sentiment d’appartenance des employés et à leur «adhésion» à la culture organisationnelle, et à la mesure dans laquelle ils disposent de l’agence et de la «voix» qui, le plus important, sont entendus sont cruciaux. Le leadership visionnaire et les changements dans les pratiques et la culture organisationnelles jouent ici un rôle vital. Cela est particulièrement vrai parmi les mutuelles qui ont été créées grâce à un processus de «spin-off» du secteur public et où il est nécessaire de définir la nouvelle identité et les nouvelles méthodes de travail et de les intégrer dans la culture de la nouvelle organisation.
Il est également nécessaire de comprendre comment cette dimension culturelle interagit avec et permet la dimension formelle-structurelle de la gouvernance: notre étude révèle la diversité des approches et des résultats dans les mutuelles de service public. Cette complexité peut être simplifiée en fonction de quatre principaux modèles de «type idéal» d’émancipation démocratique, qui peuvent également être des étapes d’un cheminement à plus long terme vers le mutualisme:
Intendance 1: sans propriété légale ou culturelle ou psychologique
Dans de tels cas, les administrateurs et les membres du conseil d'administration agissent en tant que délégués pour les bénéficiaires et les employés qui ne sont pas impliqués dans la gouvernance et la prise de décision, ou seulement dans une mesure limitée. Ce modèle «descendant» plutôt traditionnel se retrouve couramment dans le secteur sans but lucratif / caritatif au sens large et est moins typique des mutuelles de service public et autres entreprises sociales.
Intendance 2: avec une forte propriété culturelle et psychologique
Bien qu’ils n’aient toujours pas la propriété légale et formelle, les employés (et parfois les utilisateurs / clients) de cette catégorie ont un fort sentiment de «propriété psychologique et d’appartenance» qui est également lié à leur implication dans la prise de décision. Cela comprend une capacité accrue de répondre aux besoins de la communauté des utilisateurs grâce à la coproduction et à l'innovation par rapport au moment où les services étaient fournis par le secteur public.
Partie prenante démocratique 1: propriété juridique et formelle mais sans propriété culturelle et psychologique
Certaines organisations se sont avérées avoir un cadre juridique et formel solide pour l'appropriation (multi) des parties prenantes mais avec une culture faible (ou encore en développement) de participation et d'engagement. Cela peut refléter un certain nombre de facteurs, notamment la nouveauté relative de bon nombre des mutuelles étudiées. Bien que la forme juridique et les autres mécanismes adoptés prévoient une représentation et une implication du personnel (et parfois des utilisateurs de services) dans la prise de décision, ces opportunités ont tendance à être sous-réalisées et il peut y avoir des problèmes liés au manque de motivation ou de confiance des parties prenantes dans leur capacité à participer à la gouvernance organisationnelle et exercer ainsi pleinement leurs droits de propriété (légaux).
Partie prenante démocratique 2: avec propriété juridique-formelle et culturelle-psychologique
Cette catégorie illustre l’idéal mutuel en combinant efficacement l’adoption de formes juridiques appropriées et de mécanismes connexes avec une approche forte pour promouvoir et intégrer la propriété inclusive et la gouvernance collaborative au cœur de l’identité et de la culture de l’organisation, ainsi que sa force motrice sous-jacente. Notre analyse a révélé que seulement cinq organisations (sur 30) ont montré des preuves d'un niveau aussi avancé ou élevé d'adoption de mécanismes formels et que le processus de mutualisation dans ces cas avait été fortement soutenu par la dimension culturelle et psychologique de l'autonomisation et de la propriété.
La mise en pratique du mutualisme et de la gouvernance démocratique peut être un processus lent et parfois difficile. Cela implique souvent des débats et des arguments et une refonte des modèles traditionnels, mais cela peut également être nécessaire pour renforcer la compréhension et l'apprentissage entre les différents participants et leurs points de vue: employés, utilisateurs, gestionnaires, administrateurs et gouverneurs / administrateurs. Il faut des formes juridiques appropriées et des actions concrètes qui soient conformes à la mission sociale de l’organisation, mais aussi un leadership visionnaire qui renforce la confiance entre les parties prenantes et leur permette de collaborer et de leur capacité. Il est ni «structure» ni «culture» qui anime la gouvernance démocratique, mais une interaction créative des deux qui compte.
Nous continuons actuellement à explorer le rôle de la démocratie dans les mutuelles de la fonction publique et dans d'autres types d'entreprises sociales / communautaires à travers de nouvelles recherches empiriques. Cette recherche se penchera sur un éventail plus large de domaines de services et vise à renforcer davantage notre compréhension du rôle et du potentiel futur de la propriété démocratique et de la gouvernance collaborative pour assurer une prospérité durable.
