Deux leçons de l'ASEAN pour l'intégration régionale en Afrique

La sagesse conventionnelle est que la différence entre l'intégration régionale en Asie du Sud-Est et celle en Afrique subsaharienne est que si la première est motivée par les marchés et les initiatives économiques concrètes, la seconde repose sur un processus politique avec de grandes discussions entre de grands hommes. sommets générant de minuscules résultats. Un examen plus attentif révèle que ce n’est pas vrai: attribuer le succès de l’ANASE uniquement aux forces du marché est trompeur. Le fait de bien comprendre les faits pourrait grandement aider d'autres régions du monde à améliorer leurs initiatives d'intégration.

Le premier fait crucial est le rôle central du Japon dans l'établissement de réseaux de production régionaux en Asie du Sud-Est en favorisant le commerce régional. Le Japon a suivi le paradigme des «Oies volantes» développé dans les années 1930 en le mettant méticuleusement en œuvre après la Seconde Guerre mondiale. L'autre caractéristique uniquement asiatique est le rôle des conglomérats familiaux, en particulier d'origine chinoise. Les dirigeants africains peuvent apprendre beaucoup en comprenant comment ces deux caractéristiques ont façonné l'intégration économique et politique en Asie du Sud-Est. Cela pourrait les aider à transformer un processus bruyant mais lent, motivé par la politique, en une intégration régionale discrètement dynamique et dirigée par le secteur privé.

Leçon 1: Théoriser, puis mettre en œuvre méticuleusement

L’Association des nations de l’Asie du Sud et de l’Est (ASEAN) a plus de 50 ans. Il a été formé le 8 août 1967 à Bangkok, en Thaïlande. Les membres fondateurs étaient l'Indonésie, la Malaisie, les Philippines, Singapour et la Thaïlande. Au fil du temps, il s'est développé pour inclure le Brunei Darussalam en 1984, le Vietnam en 1995, le Laos et le Myanmar en 1997 et le Cambodge en 1999. Aujourd'hui, ces pays forment les 10 États membres de l'ANASE.

En 1937, bien avant que la région ne devienne la réussite économique que nous admirons aujourd'hui, Kaname Akamatsu, un universitaire japonais, a développé le paradigme Flying Geese théorisant sur la manière dont le développement technologique pourrait être promu en Asie du Sud-Est à partir du Japon en tant qu'ancre régionale de premier plan. Kiyoshi Kojima, un partisan du paradigme, a fait valoir dans les années 1970 qu'en présence d'économies d'échelle, les pays pouvaient gagner à se spécialiser même lorsqu'ils avaient des niveaux technologiques et des dotations en facteurs similaires. Il a développé un modèle simple dans lequel deux pays identiques pourraient produire deux biens dans des conditions de concurrence parfaite et des économies d'échelle externes identiques. Le bien-être serait plus élevé si les pays s'intègrent («coordonnent») et chacun se spécialise dans l'un des biens au lieu de produire les deux. Kojima a proposé que les accords régionaux pourraient aider à faciliter les transferts de technologie et la croissance de la productivité suivant le paradigme Flying Geese. L'intégration commerciale renforcerait à son tour la coopération car elle réduirait la rivalité sur les marchés de produits, instaurant un cercle vertueux.

Les théoriciens japonais ont également conceptualisé les liens entre diverses activités à l'étranger des sociétés transnationales japonaises par le biais de la sous-traitance, des accords de licence, des coentreprises et des investissements directs étrangers avec le thème de l'intégration régionale en Asie de l'Est. Leurs idées ont aidé à la fois les décideurs et le secteur privé à élaborer un plan d'intégration régionale réalisable. Ils prévoyaient que des flux globaux d'actifs réels et financiers du Japon vers les économies suiveuses augmenteraient les avantages des liens inter-économiques – à la fois pour le Japon et pour les pays de l'ANASE. L'investissement étranger direct, qui a commencé à croître dans les années 70 et s'est considérablement accéléré après le milieu des années 80, a facilité la restructuration économique du Japon – en réduisant les secteurs industriels qui perdaient de leur compétitivité et en libérant des ressources pour les secteurs qui gagnaient en compétitivité – tout en contribuant simultanément à la transformation structurelle de nombreuses Pays de l'ASEAN.

Leçon 2: Tirez parti de vos points forts, puis remédiez à vos lacunes

La deuxième chose que l'Afrique peut apprendre de l'intégration régionale menée par le secteur privé dans l'ASEAN est le rôle central des entreprises familiales. Les grandes entreprises familiales diversifiées sont en effet des acteurs dominants dans l'ASEAN + 3 (l'ASEAN 10 plus la Chine, le Japon et la Corée). La famille est l'unité de base de la gestion, elle permet de prendre des décisions rapides et offre fidélité, flexibilité et faibles frais généraux. Elle engendre également la confiance, un élément commercial crucial en toutes circonstances, mais surtout dans les contextes où la gouvernance est faible.

La conceptualisation par Ronald Coase de la nature de l’entreprise – publiée par coïncidence en 1937 – en tant qu’arrangement visant à réduire les coûts d’organisation est conforme à ce point de vue. Lorsque Henry Sy, l'entrepreneur chinois le plus prospère des Philippines, a invité ses enfants et petits-enfants pour le déjeuner du dimanche, six de ses dirigeants d'entreprise se sont présentés, permettant une discussion sur les plans et les finances lors d'une réunion de famille conviviale et confidentielle. Le groupe Charoen Pokphand (CP), le plus grand conglomérat de Thaïlande dont la richesse est estimée à plus de 5 milliards de dollars, a commencé comme une petite entreprise de semences agricoles fondée par un commerçant chinois qui s'était installé à Bangkok. L'entreprise est devenue un conglomérat en élargissant le marché de ses semences. Le CP contrôle maintenant plus de 200 entreprises en Thaïlande, en Indonésie, à Taiwan, en Turquie, au Portugal et aux Philippines. De nombreuses entreprises occidentales qui ont par la suite déménagé avec succès en Chine continentale – comme Motorola, Coca-Cola, KFC, Lockheed, Chrysler et Procter & Gamble – l'ont fait en formant des coentreprises avec des membres de conglomérats familiaux chinois.

Certes, de tels agencements peuvent présenter des inconvénients. Les titans industriels de l'âge d'or aux États-Unis étaient en grande partie des entreprises familiales, et l'économie qu'ils ont bâtie était l'une des plus inégales de ces derniers temps. Aujourd'hui, dans la plupart des pays développés, les plus grandes entreprises leaders du secteur sont généralement détenues par un large éventail d'actionnaires dispersés; Par exemple, moins d'un tiers des entreprises du S&P 500 restent des entreprises familiales et des fondateurs. Mais alors que la croissance rapide propulse les économies émergentes, un article de McKinsey de 2014 suggère que d'ici 2025, les conglomérats familiaux représenteront près de 40% des grandes entreprises mondiales, contre environ 15% en 2010 (figure 1). L'Asie du Sud-Est sera en tête du peloton; L'Afrique sera à l'arrière. C’est une chose à laquelle les dirigeants africains devraient réfléchir, et les économistes africains théorisent.

Figure 1. Entreprises familiales dans le monde, 2010-2025

Figure 1. Entreprises familiales dans le monde, 2010-2025

La source: McKinsey & Compagnie

Voler des oies et des conglomérats familiaux en Afrique?

Le paradigme Flying Geese met l'accent sur le rôle d'un partenaire externe avancé (à l'origine le Japon) dans l'émergence et le succès de l'intégration régionale dirigée par les entreprises en Asie du Sud-Est. En 2000, les États-Unis ont lancé l'African Growth and Opportunity Act (AGOA), tandis qu'un an plus tard, l'Union européenne a institué la préférence Tout sauf les armes (EBA) en se concentrant sur toutes les économies les moins développées. En raison de la taille même de ces marchés, on attendait beaucoup de leur impact sur le commerce et la croissance. Avec la montée en puissance de l'Asie en tant que marché mondial majeur, l'exploration des opportunités d'exportation dans l'ASEAN + 3 semble être une bonne décision, permettant aux différentes communautés économiques régionales africaines de choisir parmi trois partenaires potentiels supplémentaires.

Développer une compréhension des conglomérats familiaux est crucial pour les entreprises mondiales actives sur les marchés émergents, mais aussi pour les investisseurs potentiels. Une intégration régionale dirigée par le secteur privé en Afrique subsaharienne pourrait tirer profit du rôle des conglomérats familiaux de l’ANASE + 3 dans l’émergence de réseaux de production régionaux.

Une force universellement reconnue du processus d'intégration en Afrique est qu'il retient l'attention des chefs d'État à travers la plateforme de l'Union africaine. Les décideurs africains pourraient avoir besoin de s'appuyer sur deux caractéristiques propres à l'ASEAN pour «transformer» cette force en une intégration régionale menée par le secteur privé: 1) comprendre le rôle des conglomérats familiaux et 2) transformer les relations économiques avec les anciennes puissances coloniales et les nouveaux dirigeants mondiaux dans de meilleures affaires et plus d'innovation.

Les dirigeants africains aiment voir grand; nous proposons qu'ils enrôlent les grandes entreprises africaines telles qu'Aliko Dangote, Baba Danpullo et Nicky Oppenheimer dans l'effort d'intégration régionale. Une bonne façon de commencer pourrait être de convoquer un groupe des «amis du commerce et de la diversification des investissements ASEAN-AFRIQUE» en mobilisant des personnalités du monde des affaires et des décideurs de haut niveau de confiance de l'ASEAN et de l'Afrique. Le groupe pourrait aider à trouver des moyens d'amener les économies africaines à rejoindre les Flying Geese – en identifiant des points d'ancrage stratégiques et en promouvant la collaboration des conglomérats familiaux dans les deux régions. Le centre «Croissance inclusive et finance durable» du Groupe de la Banque mondiale à Kuala Lumpur s’emploie à soutenir ces relations.

Ce billet de blog reflète les opinions personnelles de l'auteur et ne représente pas la position du Groupe de la Banque mondiale.

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