Par Gavin Benke
TIl y a quelques années ce mois-ci, Enron – la société texane qui a implosé dans la fraude comptable – a lancé sa campagne publicitaire «Demandez pourquoi». Lorsque les publicités ont été diffusées sur des chaînes comme CNBC, les téléspectateurs ont été bombardés d'images apparemment déconnectées qui comprenaient tout, de Gandhi à la navette spatiale de la NASA. De la musique a joué en arrière-plan que la documentation marketing interne d'Enron a décrite comme «urgente» et «obsédante». En d’autres termes, la campagne «Demandez pourquoi» d’Enron était profondément étrange.
Outre les images et la musique, les publicités présentaient des voix artificiellement manipulées scandant le mot «pourquoi». De ce vacarme étrange, une phrase déclarative occasionnelle ressortait. Dans un spot télévisé intitulé «Ode to Why», une voix a expliqué au téléspectateur que «pourquoi» était un «mot vif et brusque, qui peut mettre un terme à des années d'hypothèses conventionnelles.»
Contrairement à de nombreuses campagnes publicitaires, les responsables marketing d’Enron avaient apparemment décidé de ne pas envoyer de message optimiste, préférant une sensibilité visuelle beaucoup plus instable. Exemple concret: une publicité axée sur un homme assiégé alourdi par un costume d'affaires entièrement en métal.
Le symbolisme était, bien sûr, difficile à manquer. Comme l'expliquait un article du magazine des employés, le costume en métal se voulait une «métaphore des contraintes conventionnelles qui bloquent le changement».
C'est facile d'être cynique à propos de ces publicités. Comme beaucoup le savent maintenant, peu de choses sur Enron ne semblaient pas être réelles, encore moins ses bénéfices. Pendant des années, un certain nombre de plans financiers et comptables ont fait d'Enron une entreprise bien plus saine qu'elle ne l'était en réalité. Lorsque cette fraude a finalement été découverte en 2001, Enron est rapidement tombée en faillite, avec des peines de prison pour ses dirigeants qui suivront bientôt. Compte tenu de cette histoire, on pourrait être tenté de rejeter les publicités comme une preuve supplémentaire du vide au cœur de l'entreprise. Mais à certains égards, ces étranges petites tranches de télévision, et l'histoire qui les sous-tend, peuvent nous en dire long sur la culture d'entreprise américaine à la fin du XXe siècle.
Les publicités télévisées étaient de véritables expressions de la culture d’entreprise d’Enron. L'équipe de Conquest (la société de publicité derrière la campagne) a commencé à travailler pour son client en interviewant des dirigeants d'Enron et a développé la stratégie marketing à partir de cette recherche. Par conséquent, la campagne publicitaire reflétait un sens profond de l'objectif au sein de l'entreprise. Comme l’ont expliqué les communications internes aux employés, les publicités étaient censées refléter «l’insatisfaction incessante d’Enron face au statu quo et sa capacité à comprendre rapidement comment la plupart des choses peuvent toujours être améliorées.»
Bien que cette déclaration soit pleine d’une confiance impétueuse, l’expérience récente semble justifier une telle attitude. Sous la direction de Jeff Skilling au début des années 90, la société avait développé avec succès des instruments financiers complexes pouvant être utilisés pour acheter et vendre du gaz naturel. Parmi les leçons que les dirigeants de l’entreprise ont tirées de ce triomphe, figurait la conviction que la solution à un problème commercial pouvait être trouvée dans des approches non conventionnelles, plutôt que dans une connaissance approfondie d’un secteur en particulier. Dans les années qui ont suivi, Skilling a conduit Enron vers des marchés tels que l'électricité de gros et le haut débit Internet. Mais fatalement, l'entreprise n'a pas pu recréer son premier succès et a caché ses échecs grâce à une comptabilité frauduleuse.
Les grandes entreprises en tant que perturbateurs radicaux
Pourtant, Enron est devenu une célèbre étude de cas. À la fin des années 1990, des écrivains commerciaux ont vanté l'environnement de roue libre de la société de Houston, où les employés avaient beaucoup de latitude pour expérimenter et créer de nouvelles entreprises. Un livre de gestion décrivait Enron comme un «réacteur nucléaire» où les travailleurs se rebiffaient frénétiquement des idées. À bien des égards, les publicités «Demandez pourquoi» offraient aux téléspectateurs des expressions extérieures de l'approche ostensiblement radicale de l'entreprise en matière d'affaires.
«Ask Why» n'était pas la première tentative de publicité d'Enron, mais les efforts de marketing antérieurs n'ont pas commencé à approcher la portée et l'ambition des publicités qui ont commencé à être diffusées le 6 février 2000. En fin de compte, «demander pourquoi» était censé «devenir le rassemblement». cri d'une nouvelle génération d'entreprises. Certes, le moment était venu pour une entreprise comme Enron de diffuser des publicités qui ressemblaient plus à des manifestes qu'à autre chose.
L'essor d'Internet au milieu de la décennie a fait plus qu'introduire de nouvelles technologies, mais a également inauguré une révolution culturelle dans les affaires américaines. Ce n'était plus la province des hommes de compagnie boutonnés vers le haut ou des commerçants louche de Wall Street, les affaires étaient désormais radicales et anti-establishment. Livre de Clay Christensen de 1997, Le dilemme de l’innovateur contribué à introduire la «perturbation» dans le vocabulaire des dirigeants d’entreprise. Dans les pages de Filaire magazine, les écrivains proclamaient «de nouvelles règles» pour une «nouvelle économie». Les grands noms des magazines d'affaires qui ont commencé à publier dans les années 1990 – Compagnie rapide, eCompany maintenant, et Entreprise 2.0 – tous ont suggéré le même sentiment d’impatience face à la sagesse conventionnelle qui a éclairé à la fois la campagne «Demandez pourquoi» et la culture d’entreprise d’Enron. La révolution Internet en Californie a peut-être été au centre de l'action, mais la société texane n'a eu aucun mal à s'intégrer.
Cependant, si un marché boursier en plein essor semblait prouver que cette nouvelle façon de faire des affaires avait réussi, il y avait des problèmes grandissant sous la surface. La culture d'entreprise des années 90 était inondée de mots à la mode et de proclamations de révolution, mais une telle excitation s'est faite au détriment de stratégies commerciales précises. Il suffisait au professeur d'école de commerce Michael Porter de mettre en garde contre une dérive de la pensée concrète dans les pages du Revue de Harvard business. Au début de 2001, Porter a écrit que «les mots du lexique Internet» pouvaient «aussi avoir des conséquences malheureuses» telles que «une mauvaise pensée et une illusion de soi». C'est une profonde ironie que Jeff Skilling, le PDG qui a été largement crédité pour la transformation d'Enron, a été présenté dans un Entreprise 2.0 article de couverture qui a servi de réfutation à l'argument de Porter. En fait, Enron était le pire exemple que l'on puisse offrir pour défendre cette nouvelle scène commerciale.
En fait, le manque de précision et la «pensée erronée» dont parle Porter s'était emparé de la société texane. Par exemple, le rapport annuel d’Enron de 1999 admettait que l’entreprise «évoluait si vite que parfois d’autres» avaient du «mal à définir» ce qu’elle faisait – avant de suggérer qu’une telle confusion était en fait une vertu plutôt qu’une préoccupation. À la fin de la décennie, Skilling a reconnu (avec un certain sentiment de satisfaction) qu’il devenait de plus en plus difficile d’élaborer un énoncé de vision – cette explication concise de l’éthique d’une entreprise. Skilling a dit aux intervieweurs pour une étude de cas d'école de commerce que les réunions sur un nouvel énoncé de vision avaient tendance à être des conversations de grande envergure qui incluaient «des choses sur les marchés; des choses sur de nouvelles choses; des choses sur l’innovation; » et «choses sur la créativité». En fin de compte, un tel manque de clarté serait fatal.
En fait, le même mois que le revue de Harvard business a publié l'essai de Porter, Fortune Le magazine a publié un article questionnant le cours élevé de l’action Enron ainsi que son penchant pour le langage «vague» et «grandiose». Au fur et à mesure que 2001 avançait, les questions sur l’activité d’Enron se sont développées, ce qui a clairement pesé sur Skilling. En fait, le dirigeant de plus en plus assiégé a publiquement qualifié un analyste sceptique de «connard». (Se réclamant de l'épuisement, Skilling lui-même démissionnerait de l'entreprise cet été-là). Après cet incident, quelques travailleurs d'Enron ont fait imprimer des chemises sur lesquelles on pouvait lire «demandez pourquoi, connard». Une telle posture provocante, cependant, était en retraite. Des sondages internes ont révélé que de nombreux employés avaient perdu confiance dans l’éthique «demandez pourquoi» d’Enron. Comme le disait un employé en 2001, «ce que les gens définissent comme le chaos maintenant, nous l'aurions probablement défini comme la créativité et l'esprit d'entreprise il y a un an. Mais la floraison est sur le lis en ce moment.
La chute d'Enron
Le véritable tournant, cependant, est arrivé en octobre 2001, lorsque la direction d’Enron a annoncé une perte d’un milliard de dollars. À partir de là, la série d’opérations sur produits dérivés qui transféraient les pertes, les actifs et les dettes du bilan de l’entreprise et en dehors de celle-ci est devenue publique. Enron s'est complètement effondré à la fin de l'année, devenant (pour un temps) la plus grande faillite de l'histoire des États-Unis. Peut-être inévitablement, le drame inhérent à ces derniers mois a transformé Enron en un exemple emblématique de criminalité en col blanc.
La disparition rapide de l’entreprise a peut-être été un choc pour certains; mais les indices d'un effondrement imminent peuvent être trouvés dans l'une des publicités de la campagne «Demandez pourquoi». Avec les «pourquoi» aigus qui bourdonnent en arrière-plan, l'annonce s'ouvre sur les analystes boursiers des banques d'investissement qui prennent place dans une salle de réunion d'hôtel terne et sans fenêtre pour entendre une présentation de l'équipe de direction d'une société fictive.
Dans la salle de bain, un PDG nerveux s’exerce à annoncer les mauvaises nouvelles sur la performance de l’action. En regardant dans le miroir, il essaie un sourire qui pourrait être approprié pour le moment – contrit, mais aussi agréable et calme – avant de livrer la ligne: «Ce fut un exercice difficile pour l'entreprise.» En accord avec l'esthétique troublante qui caractérisait toute la campagne, les coupes publicitaires sur des canards en métal se déplaçant dans un stand de tir. Bientôt, la tête du PDG apparaît dans la rangée avant d’être renversée par un tireur que le spectateur ne voit jamais.
En regardant la publicité, deux décennies après sa première diffusion, il est facile d’imaginer Jeff Skilling, au lieu de ce dirigeant fictif, regardant dans le miroir de la salle de bain. Tout comme la vignette dans la publicité, la direction d'Enron devrait bientôt faire pas mal d'explications aux investisseurs, aux analystes boursiers, aux journalistes et aux procureurs. Au cours de ces derniers mois désespérés de l’existence de l’entreprise, Skilling a peut-être compris toutes les façons dont la même culture d’entreprise que lui et d’autres d’Enron avaient si complètement adoptée dans la campagne «Demandez pourquoi» avait contribué à pousser l’entreprise vers une «pensée erronée» et , enfin, sa propre disparition.
A propos de l'auteur: Gavin Benke est l'auteur de Risk and Ruin: Enron and the Culture of American Capitalism, publié par l'Université de Pennsylvania Press en 2018, et maître de conférences au College of Arts and Sciences Writing Program de l'Université de Boston. Son projet de livre actuel explore les visions d'entreprise de l'avenir dans la seconde moitié du XXe siècle. Suivez-le sur Twitter: @GavinBenke
Photo de couverture: James Nielsen / Getty Images
